物料控制的精髓在于“三不”

对于有仓储需求的企业而言，生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败。而要实现物料控制的精髓，需要一个有效的物料管理体系来实现。生产及物料采购、控制部门和相关管理层必须充分了解物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
 
一、物料管理的精髓
物料管理的精髓就是实现“三不-------不断料、不呆料、不囤料”。
不断料---不使制造现场领不到要用的材料或零件而产生待料；
不呆料---要用、可用的料进来，不让不要用不可用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用；
不囤料---适量、适时的进料不做过量、过时的囤积。
 
由于所有的物料的调达需要一定的时间，因此考虑物料订货周期和物料消耗速度，避免生产线发生停工待料现象，适当保留一些存货是必要的，这些存货就是安全存量。安全存量的大小应根据物料订货周期和消耗速度确定。
 
二、物料管理死穴
1. 追加料处理；
2. 紧急用料处理；
3. 备用料处理；
4. 生产后散料进仓处理；
5. 物料拆lot后处理；
6. 仓库主管现场感不足；
7. 仓管员与成本概念；
8. 废料、品处理；
 
三、物料管理的基本原则（5R）
 
通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Righttime）、适质（Rightquality）、适量（Rightquantity）、适价（Rightprice）、适地（Rightplace），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的物料管理的基本原则。
5R原则易于理解和接受，大体阐述如下：
1、适时（Righttime）
即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。
供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：
（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；
（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。
2、适质（Rightquality）
即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：
 
（1）公司应与供应商签订质量保证协议；
（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；
（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；
（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；
（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；
（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；
（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。
 
3、适量（Rightquantity）
采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：
（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；
（2）订货次数和采购费用；
（3）库存维持费用和库存投资的利息。
 
4、适价（Rightprice）
采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：
（1）选择和确定供应商；
（2）使用任何一种合适的定价方法；
（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；
（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。
 
5、适地（Rightplace）
物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

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