供应链规划和物流整合的差异在哪里？

附：

供给链规划
1.站在大局，依据详尽的剖析，为了终究的方针，装备资源、整理流程，对内、外部的“逻辑关系”进行规划；
2.方针是什么，逃不出三个要害：总本钱最优、功率相对最高、安稳且“流转”；
3.提到逻辑关系，就有必要提到“运筹”，提到运筹，有必要提到一些要害战略；
4.各种战略——库存战略（包含补货周期、库存警戒线、库龄剖析、周转天数）、市场猜测和订单响应周期、企业内部供给链的梳理、企业与上下游的协作关系和话语权，IT协同；
5.企业内部供给链，包含三个经典的环节：收购、出产、分销，这是一切企业在做规划时的中心。新商业形式下，“出产”的概念越来越广泛，但仍旧归于这个领域；
6.外部供给链形式的规划——其实谈不上是规划，假如你不是“链主”，仅仅个“节点”，那就没有话语权，就要测验上下得心应手；
7.供给链规划讲究的是“逻辑”和最优化，“逻辑”寻求的是方案或猜测、收购、出产、分销、物流办理、信息流、资金流一系列行为的协同。

所以说，供给链规划不是物流的问题，是对资源、常识进行优化整合的问题，借助物流和信息流来完成。从经历来看，深谙我国物流业的人，做不了供给链规划，由于会局限于物流自身。

物流整合
1.这个概念比较广泛，但是有一个中心思维，便是哈耶克的经典理论在辅导（或许大多数做物流整合的人底子不知道哈耶克是谁）——在“专业化分工”基础上的协同。
2.举个电商的比如，就能答复什么是物流整合——电商自建库房，而且自管，干支线运送外包，首要城市的B2C配送以自营为主，外包为辅，其余无数个非要点城市的配送悉数外包……这便是一个整合的比如。做自己拿手的，不拿手或许前期投入大的业务，让更专业的公司去做，所以，我在另一个问题的答复中提到过，“电商自建物流”仅仅个虚伪的概念，短期内完成不了，盲目投资，只要“死胡同”在等候。由于这样违反了一个最基本的道理——你的专业是电商，是商务，是客户体会，是数据渠道，不是物流操作。

一般制作类企业，喜爱将物流悉数外包，库房办理、流转加工、库房间调拨、运送配送……总包给一家TPL（第三方物流）或许2-3家TPL，这些TPL拿到合同之后，再依据自己对物流资源的把握，分包给若干的仓储、劳务、运送公司等。在现阶段，物流整合是个比较低层次的作业，重视本钱、重视KPI（要害绩效方针法）、重视数据报表，协助物流商进行继续改善，重视IT协同，重视对物流商的掌控力……大致就可以完成整合的方针 。

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